فرآیند خرید سازمانی چیست | نحوه اجرا

خرید سازمانی از بیرون ممکن است ساده به نظر برسد: یک واحد به کالایی یا خدمتی نیاز دارد، آن را سفارش می دهد، فروشنده تحویل می دهد و سازمان هزینه را پرداخت می کند. اما در یک سازمان واقعی، خرید معمولاً به همین سادگی نیست.

وقتی مبلغ خرید بالا باشد یا چند واحد درگیر تصمیم گیری باشند، پای بودجه، تأیید مدیران، انتخاب تأمین کننده، قرارداد، کنترل کیفیت، دریافت کالا یا خدمت، فاکتور و پرداخت هم به میان می آید. کوچک ترین ضعف در این زنجیره می تواند باعث خرید گران تر، تأخیر در تأمین، پرداخت اشتباه یا حتی ایجاد ریسک قراردادی و مالی شود.

به همین دلیل، خرید سازمانی را بهتر است یک فرآیند انتهابه انتها ببینیم، نه یک سفارش ساده.

در سیستم های حرفه ای Procurement، این جریان می تواند از درخواست خرید شروع شود، پس از تأیید به سفارش خرید تبدیل شود، سپس کالا یا خدمت دریافت شود و در نهایت فاکتور با سفارش و رسید دریافت تطبیق داده شده و پرداخت انجام شود. مستندات SAP نیز همین زنجیره را در فرایندهای Procure-to-Pay توضیح می دهد.

از طرف دیگر، امروزه شرکت ها بیش از گذشته به سمت دیجیتالی کردن و خودکارسازی خرید سازمانی حرکت کرده اند؛ زیرا حجم زیاد اطلاعات، تعدد تأییدها و وابستگی بین واحدهای مختلف، مدیریت دستی فرآیند را دشوار می کند. IBM نیز خودکارسازی فرآیندهای تدارکات را یکی از کاربردهای مهم Business Process Automation می داند.

در این مطلب قرار است خرید سازمانی را نه صرفاً از زاویه واحد تدارکات، بلکه از نگاه فرآیند، کنترل، ریسک و فناوری بررسی کنیم.

خرید سازمانی چیست؟

خرید سازمانی (Organizational Procurement) به مجموعه فعالیت هایی گفته می شود که یک سازمان برای تأمین کالاها، خدمات یا منابع موردنیاز خود از تأمین کنندگان بیرونی انجام می دهد.

اما بین «خرید» و «تدارکات سازمانی» تفاوت ظریفی وجود دارد.

خرید می تواند صرفاً به عمل تهیه یک کالا یا خدمت اشاره کند؛ در حالی که Procurement دامنه وسیع تری دارد و می تواند از شناسایی نیاز و تأمین کننده تا مذاکره، قرارداد، سفارش، دریافت، تطبیق اسناد و پرداخت را در بر بگیرد.

برای مثال، فرض کنید یک شرکت برای توسعه شعبه جدید خود به ۵۰ دستگاه لپ تاپ نیاز دارد.

واحد درخواست کننده فقط نباید بگوید:

«۵۰ لپ تاپ خریداری شود.»

در یک فرآیند سازمانی مناسب، ابتدا نیاز مشخص می شود، بودجه بررسی می شود، مشخصات فنی تعیین می شود، تأمین کنندگان مناسب شناسایی می شوند، پیشنهادها مقایسه می شوند، خرید تأیید می شود و سپس سفارش رسمی صادر می شود.

بعد از تحویل نیز باید بررسی شود که چه چیزی خریداری شده، چه چیزی تحویل گرفته شده و چه مبلغی باید پرداخت شود.

تفاوت خرید سازمانی و خرید شخصی در چیست؟

در خرید شخصی، تصمیم ممکن است توسط یک نفر و در مدت کوتاهی گرفته شود. اما در سازمان، خرید می تواند تحت تأثیر عوامل متعددی باشد:

• بودجه: آیا منابع مالی برای این خرید وجود دارد؟
• نیاز واقعی: آیا خرید واقعاً ضروری است؟
• مشخصات فنی: محصول یا خدمت باید چه ویژگی هایی داشته باشد؟
• تأمین کننده: کدام فروشنده از نظر قیمت، کیفیت، سابقه و توان تحویل مناسب تر است؟
• مجوز: چه کسی باید خرید را تأیید کند؟
• قرارداد: شرایط پرداخت، تحویل، ضمانت و مسئولیت ها چگونه تعریف شده اند؟
• کنترل: آیا کالای دریافت شده دقیقاً همان چیزی است که سفارش داده شده بود؟

بنابراین در خرید سازمانی، هدف فقط «خرید کردن» نیست؛ هدف این است که نیاز سازمان با هزینه، کیفیت، زمان، کنترل و ریسک قابل قبول تأمین شود.

فرآیند خرید سازمانی چیست؟

فرآیند خرید سازمانی مسیری است که یک نیاز داخلی سازمان را به خرید واقعی و در نهایت دریافت کالا یا خدمت و تسویه با تأمین کننده تبدیل می کند.

این فرآیند در سازمان های مختلف شکل یکسانی ندارد. خرید یک شرکت تولیدی با خرید خدمات مشاوره ای، تجهیزات پزشکی یا نرم افزار سازمانی یکسان نیست. با این حال، منطق اصلی در بسیاری از سازمان ها مشابه است:

نیاز → درخواست خرید → بررسی و تأیید → تأمین کننده → سفارش خرید → دریافت → کنترل فاکتور → پرداخت

این جریان گاهی با عنوان Procure-to-Pay یا P2P شناخته می شود. SAP در مستندات خود فرآیند خرید را از ایجاد Purchase Requisition و Approval تا ایجاد Purchase Order، دریافت کالا یا خدمت و تطبیق و پردازش فاکتور تشریح می کند.

چرا طراحی فرآیند اهمیت دارد؟

فرض کنید کارمند واحد IT برای خرید یک سرور درخواست می دهد. درخواست به مدیر واحد می رود، بعد برای مالی ارسال می شود، سپس واحد خرید استعلام می گیرد و پس از چند ایمیل و تماس تلفنی، سفارش ثبت می شود.

اگر مشخص نباشد هر مرحله چه مسئولیتی دارد، ممکن است درخواست بین واحدها معطل شود.

حتی بدتر از آن، ممکن است خرید بدون بررسی بودجه یا بدون کنترل قیمت انجام شود.

بنابراین، یک فرآیند خرید مناسب باید پاسخ چند سؤال را روشن کند:

• چه کسی درخواست را ثبت می کند؟
• چه کسی آن را تأیید می کند؟
• چه زمانی باید استعلام گرفته شود؟
• چه کسی تأمین کننده را انتخاب می کند؟
• چه کسی سفارش را صادر می کند؟
• چه کسی دریافت کالا یا خدمت را تأیید می کند؟
• چه زمانی فاکتور قابل پرداخت است؟

این همان جایی است که نگاه فرآیندی اهمیت پیدا می کند. اگر این جریان به درستی طراحی شود، خرید قابل ردیابی، قابل اندازه گیری و تا حد زیادی قابل کنترل می شود.

مراحل خرید سازمانی

تعداد و جزئیات مراحل بسته به ساختار سازمان متفاوت است، اما یک فرآیند استاندارد را می توان به شکل زیر تصور کرد.

۱. شناسایی نیاز

همه خریدها باید با یک نیاز واقعی آغاز شوند.

این نیاز ممکن است مربوط به خرید مواد اولیه، تجهیزات، خدمات، نرم افزار، خدمات مشاوره ای یا حتی اقلام مصرفی باشد.

در این مرحله باید مشخص شود:

• چه چیزی نیاز است؟
• چه مقدار نیاز است؟
• چه زمانی موردنیاز است؟
• مشخصات موردنظر چیست؟

یکی از اشتباهات رایج این است که درخواست خرید بدون مشخصات کافی ثبت شود و واحد خرید مجبور شود برای تکمیل اطلاعات چندین بار با درخواست کننده تماس بگیرد.

۲. ثبت درخواست خرید

در سازمان هایی که فرآیند رسمی خرید دارند، نیاز معمولاً در قالب Purchase Requisition یا درخواست خرید ثبت می شود و این درخواست می تواند شامل مشخصات کالا یا خدمت، مقدار، زمان موردنیاز، مرکز هزینه، توضیحات و سایر اطلاعات لازم باشد.

SAP نیز Purchase Requisition را سندی قابل تأیید معرفی می کند که با ثبت درخواست خرید آغاز می شود و بر اساس قوانین از پیش تعریف شده برای تأیید به افراد مربوطه ارجاع داده می شود.

۳. بررسی و تأیید درخواست

همه درخواست ها نباید بدون کنترل وارد مرحله خرید شوند و ممکن است لازم باشد مدیر واحد، مالی یا فرد دیگری درخواست را بررسی و تأیید کند؛ قاعده تأیید باید با نوع و مبلغ خرید متناسب باشد. برای یک خرید کوچک، چندین سطح تأیید می تواند فقط باعث اتلاف زمان شود؛ در مقابل، خریدهای مهم و پرریسک ممکن است به کنترل بیشتری نیاز داشته باشند.

۴. بررسی تأمین کنندگان

پس از تأیید نیاز، باید مشخص شود کالا یا خدمت را از چه تأمین کننده ای تهیه کنیم.

در این مرحله ممکن است معیارهایی مانند:

قیمت، کیفیت، زمان تحویل، سابقه، ظرفیت تأمین، شرایط پرداخت، ضمانت و ریسک تأمین کننده بررسی شوند.

نکته مهم این است که ارزان ترین پیشنهاد همیشه بهترین پیشنهاد نیست و اگر یک فروشنده قیمت کمتری ارائه کند اما سابقه تأخیر یا کیفیت ضعیف داشته باشد، هزینه واقعی خرید ممکن است بسیار بیشتر از عدد درج شده در پیش فاکتور باشد.

۵. دریافت و مقایسه پیشنهادها

در خریدهای مهم، سازمان ممکن است از چند تأمین کننده قیمت یا پیشنهاد دریافت کند و در اینجا بهتر است مقایسه بر اساس معیارهای از پیش تعیین شده انجام شود تا تصمیم گیری بیش از حد وابسته به سلیقه شخصی نباشد.

۶. صدور سفارش خرید

پس از انتخاب تأمین کننده و تأیید نهایی، Purchase Order یا سفارش خرید صادر می شود.

این سند معمولاً مشخص می کند:

چه چیزی خریداری می شود، چه تعدادی، با چه قیمتی، از چه تأمین کننده ای و تحت چه شرایطی و در فرآیندهای دیجیتال، پس از تأیید درخواست خرید می توان سفارش خرید را براساس قوانین و اطلاعات ثبت شده ایجاد و برای تأمین کننده ارسال کرد.

۷. دریافت کالا یا خدمت

سفارش زمانی تمام نشده که تأمین کننده کالا را ارسال کرد و سازمان باید بررسی کند که واقعاً چه چیزی تحویل گرفته است؛ برای کالا می توان مقدار، مشخصات، وضعیت و کیفیت را کنترل کرد و در مورد خدمات نیز باید مشخص شود خدمت مورد توافق واقعاً ارائه شده است یا خیر.

SAP نیز ثبت Goods Receipt را بخشی از جریان خرید می داند و امکان ثبت دریافت های جزئی را نیز در نظر می گیرد.

۸. بررسی و تطبیق فاکتور

این مرحله یکی از مهم ترین نقاط کنترل مالی در خرید است؛ یکی از روش های رایج Three-Way Match است؛ یعنی اطلاعات Purchase Order + Goods Receipt + Invoice با یکدیگر تطبیق داده می شوند.

Oracle توضیح می دهد که در تطبیق سه طرفه، مقدار سفارش، مقدار دریافت شده و مقدار فاکتور باید در محدوده های قابل قبول با یکدیگر مطابقت داشته باشند تا فاکتور قابلیت پرداخت پیدا کند؛ برای مثال، اگر سازمان ۱۰۰ دستگاه سفارش داده باشد اما فقط ۸۰ دستگاه تحویل گرفته باشد، پرداخت فاکتور ۱۰۰ دستگاه بدون بررسی، یک نقطه ضعف جدی در کنترل فرآیند خواهد بود.

۹. پرداخت

پس از تأیید اسناد و رفع مغایرت های احتمالی، فاکتور برای پرداخت وارد فرآیند مالی می شود و در یک فرآیند بالغ، پرداخت نباید فقط بر اساس «رسیدن فاکتور» انجام شود؛ بلکه باید مشخص باشد که خرید مجاز بوده، کالا یا خدمت دریافت شده و مبلغ قابل پرداخت با اسناد مرتبط مطابقت دارد.

اهمیت کنترل در فرآیند خرید سازمانی

هرچه خرید سازمانی بزرگ تر و حساس تر باشد، کنترل فرآیند اهمیت بیشتری پیدا می کند؛ فرض کنید یک شرکت سالانه میلیاردها تومان خرید انجام می دهد. در چنین شرایطی حتی خطاهای کوچک در تعداد زیادی از معاملات می توانند به هزینه قابل توجه تبدیل شوند.

کنترل هایی مانند تفکیک مسئولیت ها، سطح تأیید، ثبت سوابق، کنترل تأمین کننده و تطبیق سفارش با دریافت و فاکتور می توانند احتمال خطا و پرداخت نادرست را کاهش دهند.

البته شدت کنترل باید متناسب با ریسک باشد. اگر برای خرید یک قلم کم ارزش همان تعداد تأیید یک قرارداد استراتژیک لازم باشد، خود فرآیند تبدیل به گلوگاه می شود و یک طراحی خوب باید بین کنترل و سرعت تعادل ایجاد کند.

مدیریت ریسک در خرید سازمانی

خرید سازمانی فقط یک مسئله عملیاتی نیست؛ در برخی خریدها با ریسک های مالی، قراردادی، عملیاتی، امنیتی یا زنجیره تأمین نیز مواجه هستیم.

برای مثال، یک سازمان ممکن است به یک تأمین کننده وابستگی زیادی پیدا کند. اگر آن تأمین کننده نتواند در زمان مناسب کالا را تحویل دهد، بخشی از عملیات سازمان متوقف می شود.

یا ممکن است قراردادی با شرایط مبهم منعقد شود و بعداً درباره قیمت، زمان تحویل، ضمانت یا مسئولیت طرفین اختلاف ایجاد شود و در خریدهایی که بخشی از یک پروژه هستند نیز این مسئله می تواند به مدیریت ریسک پروژه متصل شود. برای مثال، تأخیر در تأمین یک تجهیز حیاتی ممکن است مستقیماً زمان بندی پروژه را تحت تأثیر قرار دهد.

بنابراین ریسک خرید باید فقط در واحد تدارکات دیده نشود؛ در خریدهای مهم باید اثر آن بر عملیات، پروژه، بودجه و اهداف سازمان نیز بررسی شود.

خودکار سازی خرید سازمانی

تا زمانی که تعداد خریدها کم باشد، مدیریت بخشی از فرآیند با فایل های Excel، ایمیل یا حتی فرم های دستی ممکن است عملی باشد؛ اما با افزایش حجم خرید، تعداد تأمین کنندگان و تعداد افراد درگیر، همین روش ها می توانند باعث ایجاد مشکلاتی مانند:

گم شدن درخواست ها، تأخیر در تأیید، ورود چندباره اطلاعات، نبود دید لحظه ای از وضعیت خرید و دشوار شدن گزارش گیری

شوند.

اینجاست که خودکارسازی خرید سازمانی اهمیت پیدا می کند.

IBM توضیح می دهد که اتوماسیون فرآیندهای تدارکات می تواند وظایفی مانند انتخاب و ارزیابی تأمین کننده، مدیریت درخواست خرید، قرارداد و پردازش سفارش را در قالب گردش کارهای استاندارد دیجیتال قرار دهد.

یک خرید خودکار چگونه می تواند کار کند؟

برای مثال:

کارمند درخواست خرید را ثبت می کند.

↓

سیستم براساس نوع و مبلغ خرید، درخواست را برای افراد مناسب ارسال می کند.

↓

پس از تأیید، درخواست وارد مرحله تأمین می شود.

↓

تأمین کننده انتخاب و سفارش خرید صادر می شود.

↓

اطلاعات سفارش در اختیار واحد دریافت قرار می گیرد.

↓

پس از تحویل، دریافت کالا ثبت می شود.

↓

فاکتور با سفارش و رسید دریافت تطبیق داده می شود.

↓

در صورت نبود مغایرت، درخواست پرداخت وارد مرحله مالی می شود.

این ساختار باعث می شود وضعیت هر درخواست در طول فرآیند قابل مشاهده باشد.

مزیت اصلی اتوماسیون چیست؟

اولین مزیت، کاهش فعالیت های دستی و تکراری است و مزیت دوم، قابل ردیابی شدن فرآیند است. مدیر می تواند ببیند یک درخواست دقیقاً در کدام مرحله متوقف شده است.

مزیت سوم، اجرای قوانین سازمانی است. مثلاً می توان تعریف کرد خرید بالاتر از یک مبلغ مشخص به تأیید چند سطح نیاز داشته باشد و مزیت چهارم، جمع آوری داده برای تحلیل است.

وقتی تمام خریدها در یک سیستم ثبت شوند، سازمان می تواند بررسی کند:

• کدام تأمین کننده بیشترین تأخیر را دارد؟
• میانگین زمان انجام خرید چقدر است؟
• کدام واحد بیشترین درخواست خرید را دارد؟
• چه مقدار خرید به دلیل مغایرت فاکتور متوقف می شود؟
• چه فرآیندهایی بیشترین زمان انتظار را دارند؟

این اطلاعات برای بهبود سیستم خرید بسیار ارزشمندند.

ارتباط خودکارسازی خرید با مدیریت فرایند کسب و کار

خرید سازمانی نمونه بسیار خوبی از فرآیندی است که می توان آن را با رویکرد مدیریت فرایند کسب و کار بررسی و بهبود داد.

چرا؟

چون خرید معمولاً چند مرحله، چند نقش و چند سیستم دارد.

ممکن است یک درخواست از کارمند شروع شود، به مدیر برسد، وارد واحد خرید شود، به تأمین کننده خارجی منتقل شود، توسط انبار دریافت شود و در نهایت به مالی برسد.

اگر سازمان فقط هر واحد را جداگانه بهینه کند، ممکن است مشکل کلی همچنان باقی بماند.

BPM کمک می کند فرآیند از ابتدا تا انتها دیده شود: کجا شروع می شود، چه کسی درگیر است، چه تصمیم هایی گرفته می شود، کجا منتظر می ماند و خروجی نهایی چیست.

IBM نیز Procurement را از نمونه های کاربردی BPM می داند و اشاره می کند که گردش کارهای استاندارد می توانند مراحل مختلف تأمین تا پرداخت را به یک جریان منسجم تبدیل کنند.

بنابراین، قبل از اینکه سازمان تصمیم بگیرد خرید خود را خودکار کند، بهتر است ابتدا فرآیند موجود را بررسی کند.

خودکار کردن فرآیند ضعیف، لزوماً آن را به فرآیند خوب تبدیل نمی کند.

یک مثال عملی از فرآیند خرید سازمانی

فرض کنید یک شرکت قصد خرید ۲۰ دستگاه لپ تاپ برای کارکنان جدید خود را دارد.

در روش سنتی ممکن است مدیر واحد منابع انسانی درخواست را از طریق ایمیل ارسال کند. واحد IT مشخصات فنی را اصلاح کند، واحد مالی بودجه را بررسی کند، تدارکات از چند فروشنده قیمت بگیرد و پس از تأیید مدیرعامل سفارش را ثبت کند.

اگر هر مرحله با ابزار متفاوتی انجام شود، دنبال کردن وضعیت درخواست دشوار خواهد شد.

اما در فرآیند ساختار یافته:

• درخواست خرید ثبت می شود.
• مشخصات فنی و تعداد مشخص می شوند.
• بودجه بررسی می شود.
• درخواست براساس مبلغ، تأیید می شود.
• پیشنهاد فروشندگان دریافت و مقایسه می شود.
• تأمین کننده انتخاب می شود.
• سفارش خرید صادر می شود.
• کالا تحویل و دریافت آن ثبت می شود.
• فاکتور با سفارش و دریافت تطبیق داده می شود.
• پرداخت انجام می شود.

اگر در این میان درخواست خرید سه روز در انتظار تأیید مدیر مانده باشد، سیستم باید بتواند این تأخیر را نشان دهد.

اگر فاکتور با مقدار دریافت شده مغایرت داشته باشد، باید مشخص شود که مشکل در کدام مرحله ایجاد شده است و این یعنی سازمان دیگر فقط نمی داند «خرید انجام شد یا نشد»؛ بلکه کل مسیر خرید را می بیند.

چگونه یک فرآیند خرید سازمانی مناسب طراحی کنیم؟

طراحی فرآیند خرید باید متناسب با اندازه، صنعت، نوع کالا یا خدمت و سطح ریسک سازمان باشد.

برای شروع، ابتدا خریدهای سازمان را دسته بندی کنید و خریدهای روزمره و کم ریسک نباید الزاماً همان فرآیندی را داشته باشند که برای خرید یک تجهیز حیاتی یا قرارداد بلندمدت استفاده می شود.

سپس نقاط تصمیم گیری و مسئولیت ها را مشخص کنید.

بعد بررسی کنید چه اطلاعاتی در هر مرحله لازم است و آیا کاربر مجبور است همان اطلاعات را چند بار وارد کند و در مرحله بعد، کنترل های ضروری را تعریف کنید.

مثلاً:

حد نصاب تأیید، تأیید بودجه، انتخاب تأمین کننده، ثبت دریافت و تطبیق فاکتور.

بعد از آن می توان درباره خودکارسازی تصمیم گرفت.

در نهایت، شاخص هایی برای اندازه گیری عملکرد تعریف کنید؛ مثلاً:

• میانگین زمان چرخه خرید
• زمان انتظار برای تأیید
• نرخ مغایرت فاکتور
• درصد خریدهای انجام شده طبق قرارداد
• عملکرد تأمین کنندگان
• هزینه پردازش هر خرید

به این ترتیب می توان بعد از اجرای سیستم مشخص کرد آیا فرآیند واقعاً بهتر شده است یا فقط دیجیتال شده است.

اشتباهات رایج در خرید سازمانی

طولانی کردن بی دلیل فرآیند

کنترل لازم است، اما هر کنترل اضافی هزینه زمانی و عملیاتی دارد. سطح تأیید باید با ارزش و ریسک خرید متناسب باشد.

انتخاب صرفاً بر اساس قیمت

قیمت پایین تر ممکن است با کیفیت پایین تر، تأخیر یا هزینه های پنهان همراه باشد.

نداشتن معیار مشخص برای ارزیابی تأمین کننده

اگر سازمان نداند تأمین کننده را با چه شاخص هایی ارزیابی می کند، تصمیم ها بیش از حد شخصی می شوند.

ثبت نکردن دریافت واقعی

پرداخت بدون ثبت دقیق مقدار یا کیفیت دریافت شده می تواند کنترل مالی فرآیند را تضعیف کند.

استفاده از ابزارهای جدا از هم

وقتی درخواست خرید، سفارش، دریافت و فاکتور در سیستم های کاملاً جدا مدیریت شوند، احتمال ورود دوباره اطلاعات و مغایرت بیشتر می شود.

خودکارسازی بدون بازطراحی

این یکی از مهم ترین اشتباهات است.

قبل از خرید نرم افزار باید پرسید:

• چرا این مرحله وجود دارد؟
• آیا واقعاً لازم است؟
• آیا می توان آن را ساده تر کرد؟
• بعد سراغ اتوماسیون رفت

جمع بندی

فرآیند خرید سازمانی مجموعه ای از فعالیت های به هم پیوسته است که از شناسایی یک نیاز شروع می شود و می تواند تا درخواست خرید، تأیید، انتخاب تأمین کننده، سفارش، دریافت کالا یا خدمت، تطبیق فاکتور و پرداخت ادامه پیدا کند.

در سازمان های کوچک، ممکن است این فرآیند با چند ابزار ساده قابل مدیریت باشد؛ اما هرچه تعداد خریدها، تأمین کنندگان، کارکنان و سطوح تأیید بیشتر شود، نیاز به یک فرآیند ساختاریافته و قابل ردیابی نیز افزایش پیدا می کند.

نکته کلیدی این است که خودکارسازی هدف نهایی نیست. هدف، ایجاد فرآیندی است که همزمان بتواند سرعت، کنترل، کیفیت، هزینه و ریسک را مدیریت کند.

استفاده از سیستم های دیجیتال می تواند درخواست ها، گردش تأیید، سفارش، دریافت و تطبیق فاکتور را یکپارچه تر کند. برای نمونه، تطبیق سه طرفه میان سفارش خرید، رسید دریافت و فاکتور یکی از کنترل های مهم در بسیاری از سیستم های Procure-to-Pay است.

از سوی دیگر، نگاه BPM کمک می کند سازمان قبل از خرید نرم افزار، خود فرآیند را بررسی کند و بفهمد گلوگاه واقعی کجاست. بعد از این مرحله، می توان قسمت های مناسب را خودکار کرد و عملکرد فرآیند را با داده واقعی سنجید.

در نهایت، خرید سازمانی موفق صرفاً خرید با قیمت پایین نیست؛ خرید درست، در زمان مناسب، از تأمین کننده مناسب، با سطح کنترل و ریسک قابل قبول و با فرآیندی است که بتوان آن را اندازه گیری و بهبود داد.