مدیریت ریسک پروژه چیست؟

هر پروژه، حتی اگر با تجربه ترین مدیران و دقیق ترین برنامه ریزی ها آغاز شده باشد، با مقداری عدم قطعیت همراه است. ممکن است یک تأمین کننده در موعد مقرر تحویل ندهد، قیمت مواد اولیه افزایش پیدا کند، یکی از نیروهای کلیدی پروژه از تیم جدا شود، نیاز مشتری تغییر کند، مجوزی دیر صادر شود یا یک مشکل فنی باعث شود بخشی از برنامه دوباره کاری شود.

نکته مهم این است که مدیریت ریسک پروژه به معنی پیش بینی تمام اتفاقات آینده نیست. هدف، شناخت عدم قطعیت های مهم، بررسی احتمال و پیامد آن ها و آماده کردن واکنش مناسب قبل از تبدیل شدن آن ها به بحران است. PMI نیز مدیریت ریسک را مجموعه فعالیت هایی برای شناسایی، تحلیل، پاسخ و پایش ریسک ها در سطح پروژه، برنامه و پورتفولیو تعریف می کند و تأکید دارد که ریسک می تواند اثر مثبت یا منفی بر اهداف داشته باشد.

به بیان ساده، مدیریت ریسک به مدیر پروژه کمک می کند به جای اینکه بعد از وقوع مشکل بپرسد «حالا چه کار کنیم؟»، پیش از وقوع آن بداند «اگر این اتفاق افتاد، چه واکنشی باید داشته باشیم؟»

این تفاوت، اساس مدیریت ریسک حرفه ای است.

فرض کنید یک پروژه طراحی و اجرای سایت برای یک شرکت در حال انجام است. اگر دسترسی به اطلاعات مشتری هنوز قطعی نشده، این موضوع یک ریسک است؛ اما تا زمانی که اتفاق احتمالی رخ نداده، مشکل قطعی محسوب نمی شود.

مدیر پروژه می تواند پیش از شروع فاز توسعه، مسئول دریافت اطلاعات را مشخص کند، یک زمان نهایی برای تحویل اطلاعات تعیین کند و در صورت تأخیر، مسیر جایگزینی داشته باشد.

بنابراین مدیریت ریسک فقط برای پروژه های بسیار بزرگ، عمرانی یا صنعتی نیست. حتی یک پروژه کوچک نیز ممکن است با ریسک هایی روبه رو شود که روی زمان، هزینه، کیفیت، محدوده یا رضایت ذی نفعان اثر بگذارند. PMI نیز مدیریت ریسک را مسئولیتی قابل اعمال در پروژه های کوچک و بزرگ می داند.

مدیریت ریسک برنامه ریزی پروژه

مدیریت ریسک باید از مرحله برنامه ریزی وارد پروژه شود، نه زمانی که اولین بحران اتفاق می افتد.

یکی از اشتباهات رایج این است که تیم ابتدا زمان بندی و بودجه را تعیین می کند و بعد، اگر فرصتی باقی ماند، فهرستی از ریسک ها تهیه می کند. در رویکرد حرفه ای، ریسک بخشی از برنامه ریزی پروژه است و باید از ابتدا مشخص شود که چگونه شناسایی، تحلیل، پاسخ دهی و پایش خواهد شد.

در ادبیات حرفه ای مدیریت پروژه، Risk Management Plan مشخص می کند فعالیت های مدیریت ریسک در پروژه چگونه ساختاردهی و اجرا می شوند.

برنامه مدیریت ریسک شامل چه چیزهایی است؟

یک برنامه مناسب بسته به نوع پروژه می تواند موارد مختلفی را پوشش دهد، اما معمولاً باید درباره این موضوعات تصمیم گیری شود:

• چه کسی مسئول مدیریت ریسک است؟
• ریسک ها چگونه ثبت می شوند؟
• احتمال و اثر ریسک ها چگونه ارزیابی می شود؟
• برای ریسک های مهم چه نوع واکنشی در نظر گرفته می شود؟
• چه زمانی وضعیت ریسک ها دوباره بررسی خواهد شد؟
• چه چیزی باعث فعال شدن برنامه واکنش خواهد شد؟

این موضوع بسیار مهم است؛ زیرا اگر مسئولیت مشخص نباشد، ممکن است همه اعضای تیم تصور کنند شخص دیگری باید ریسک را پیگیری کند.

شناسایی ریسک پروژه

بعد از تعیین روش مدیریت، باید ریسک های بالقوه شناسایی شوند.

برای این کار می توان از روش هایی مانند:

• جلسات طوفان فکری
• بررسی پروژه های مشابه
• مصاحبه با افراد باتجربه
• تحلیل فرضیات و محدودیت ها
• بررسی سوابق پروژه های قبلی
• چک لیست های تخصصی
• نظر کارشناسان و ذی نفعان

استفاده کرد اما شناسایی ریسک نباید به یک جلسه یک ساعته و یک فهرست اولیه محدود شود. ریسک ها ممکن است در طول اجرای پروژه تغییر کنند یا ریسک های جدیدی به وجود بیایند. PMI نیز بر ماهیت تکرارشونده مدیریت ریسک و لزوم پایش مستمر آن تأکید کرده است.

ثبت ریسک ها در Risk Register

یکی از ابزارهای مهم مدیریت ریسک، Risk Register یا ثبت ریسک است و طبق واژه نامه PMI، Risk Register مخزنی برای ثبت خروجی های فرآیندهای مدیریت ریسک است.

یک Risk Register کاربردی می تواند چنین ساختاری داشته باشد:

ریسک	احتمال	اثر	سطح ریسک	مسئول	اقدام پاسخ	وضعیت
تأخیر تأمین کننده	متوسط	زیاد	بالا	مدیر خرید	تأمین کننده جایگزین	باز
خروج نیروی کلیدی	کم	زیاد	متوسط	مدیر پروژه	مستندسازی و جانشین	تحت پایش
افزایش هزینه	متوسط	متوسط	متوسط	مدیر مالی	بررسی قرارداد و بودجه	باز

نکته مهم این است که Risk Register نباید فقط یک فایل بایگانی باشد. اگر ثبت ریسک به روزرسانی نشود و هیچ تصمیمی بر اساس آن گرفته نشود، عملاً ارزش مدیریتی محدودی خواهد داشت.

تحلیل ریسک چگونه انجام می شود؟

معمولاً دو مؤلفه اصلی بررسی می شوند:

احتمال وقوع و میزان اثر

ممکن است یک رویداد احتمال بسیار کمی داشته باشد، اما در صورت وقوع خسارت بزرگی ایجاد کند. برعکس، ممکن است رویدادی تقریباً محتمل باشد اما اثر آن بسیار محدود باشد.

به همین دلیل، نگاه کردن صرف به احتمال یا صرفاً به پیامد کافی نیست و در پروژه های ساده، یک ماتریس احتمال-اثر می تواند برای اولویت بندی اولیه کافی باشد. در پروژه های پیچیده تر، می توان از تحلیل کمی و روش هایی مانند شبیه سازی مونت کارلو برای بررسی عدم قطعیت زمان و هزینه استفاده کرد. PMI نیز تحلیل کمی را یکی از روش های قابل استفاده در مدیریت ریسک پروژه معرفی می کند.

برنامه پاسخ به ریسک

بعد از شناخت و اولویت بندی ریسک، سؤال اصلی این است:

اگر این ریسک رخ داد یا احتمال وقوع آن بالا رفت، چه اقدامی انجام می دهیم؟

پاسخ می تواند شامل اجتناب، کاهش، انتقال، پذیرش یا در مورد فرصت ها شامل بهره برداری، تقویت یا اشتراک گذاری باشد. PMI در واژه نامه رسمی خود این راهبردهای پاسخ به تهدیدها و فرصت ها را تشریح می کند.

برای مثال، فرض کنید احتمال تأخیر یک تأمین کننده بالا است.

مدیر پروژه ممکن است:

• بخشی از سفارش را به تأمین کننده دوم منتقل کند
• زمان تحویل را جلوتر بیاورد
• ذخیره زمانی ایجاد کند
• یا یک برنامه جایگزین برای تأمین تهیه کند

این یعنی مدیریت ریسک از مرحله «شناسایی مشکل احتمالی» عبور کرده و به «تصمیم عملی» رسیده است.

Trigger یا نشانه فعال کننده ریسک چیست؟

در پروژه های حرفه ای، فقط نوشتن «در صورت وقوع ریسک اقدام می کنیم» کافی نیست و باید مشخص شود چه علامتی نشان می دهد احتمال وقوع ریسک به اندازه ای رسیده که باید برنامه واکنش اجرا شود.

مثلاً:

اگر تأمین کننده تا سه روز مانده به موعد تحویل، ۸۰ درصد سفارش را آماده نکرد، برنامه تأمین جایگزین فعال شود و چنین آستانه ای تصمیم گیری را سریع تر می کند و از واکنش های احساسی در زمان بحران جلوگیری می کند.

اهمیت مدیریت ریسک در پروژه

اهمیت مدیریت ریسک زمانی بیشتر مشخص می شود که بدانیم ریسک می تواند تقریباً روی همه اهداف اصلی پروژه اثر بگذارد و زمان، هزینه، کیفیت، محدوده و حتی تحقق نتیجه مورد انتظار پروژه ممکن است تحت تأثیر ریسک قرار بگیرند. PMI نیز تأکید می کند که مدیریت ریسک با هزینه، زمان بندی و کیفیت پروژه ارتباط مستقیم دارد.

کاهش غافلگیری

هدف مدیریت ریسک از بین بردن همه اتفاقات غیرمنتظره نیست؛ بلکه کاهش تعداد غافلگیری هایی است که سازمان برای آن ها هیچ آمادگی ندارد؛ اگر تیم بداند احتمال تأخیر تأمین کننده وجود دارد و از قبل تأمین کننده دوم را شناسایی کرده باشد، وقوع تأخیر الزاماً پروژه را متوقف نمی کند.

تصمیم گیری بهتر

وقتی ریسک ها به صورت شفاف ثبت و اولویت بندی شوند، مدیر پروژه می تواند منابع محدود را روی موارد مهم تر متمرکز کند.

فرض کنید ۳۰ ریسک شناسایی شده اند، اما فقط ۵ مورد احتمال و اثر قابل توجهی دارند. منطقی نیست منابع تیم برای هر ۳۰ مورد با یک شدت صرف شوند.

کاهش هزینه ناشی از واکنش دیرهنگام

بعضی اقدامات پیشگیرانه هزینه نسبتاً کمی دارند اما از خسارت بسیار بزرگ تر جلوگیری می کنند؛ برای مثال، خرید یک خدمت پشتیبان ممکن است هزینه اولیه ایجاد کند، اما می تواند از توقف چندروزه پروژه جلوگیری کند.

افزایش پیش بینی پذیری

هیچ پروژه ای کاملاً قابل پیش بینی نیست. اما مدیریت ریسک می تواند دامنه عدم قطعیت تصمیم ها را کاهش دهد و برای مثال، اگر مدیر پروژه بداند کدام ریسک ها بیشترین تأثیر را بر پایان پروژه دارند، می تواند ذخیره زمانی یا مالی را منطقی تر در نظر بگیرد.

استفاده از فرصت ها

ریسک همیشه به معنی تهدید نیست و یک رویداد نامطمئن ممکن است اثر مثبت نیز داشته باشد؛ برای مثال، ورود یک فناوری جدید می تواند هزینه اجرای پروژه را کاهش دهد یا یک شریک تجاری جدید می تواند فرصت توسعه محصول را ایجاد کند. PMI نیز بر این نکته تأکید دارد که مدیریت ریسک هم برای محدود کردن تهدیدها و هم برای استفاده از فرصت هاست.

کمک به ارتباط بهتر با ذی نفعان

مدیر پروژه ای که بتواند وضعیت ریسک پروژه را با زبان روشن توضیح دهد، بهتر می تواند درباره بودجه، زمان بندی، منابع و تصمیم های ضروری با مدیران و ذی نفعان گفت وگو کند؛ در واقع، مدیریت ریسک فقط یک فعالیت تحلیلی نیست؛ یک فرآیند ارتباطی نیز هست.

انواع ریسک در پروژه

ریسک های پروژه را می توان به روش های مختلف دسته بندی کرد. هیچ فهرست کوتاهی نمی تواند همه ریسک های ممکن را پوشش دهد، زیرا نوع پروژه، صنعت، کشور، قرارداد، فناوری و محیط بیرونی روی ریسک ها تأثیر می گذارند.

با این حال، چند دسته در بسیاری از پروژه ها تکرار می شوند.

ریسک مالی

افزایش هزینه مواد، تغییر نرخ ارز، کمبود نقدینگی، برآورد اشتباه بودجه یا افزایش هزینه پیمانکار می توانند پروژه را از نظر مالی تحت فشار قرار دهند؛ برای مثال، در پروژه ای که بخشی از تجهیزات از خارج خریداری می شود، تغییر نرخ ارز می تواند بودجه اولیه را به طور جدی تحت تأثیر قرار دهد.

ریسک زمانی و برنامه

تأخیر یک فعالیت می تواند فعالیت های بعدی را نیز عقب بیندازد و البته همه تأخیرها به یک اندازه خطرناک نیستند. اگر فعالیتی در مسیر بحرانی قرار داشته باشد، تأخیر آن ممکن است مستقیماً تاریخ پایان پروژه را جابه جا کند.

ریسک منابع انسانی

خروج نیروی کلیدی، نبود مهارت مورد نیاز، کمبود نیروی متخصص، تعارض تیمی یا کاهش بهره وری می توانند به پروژه آسیب بزنند و ریسک منابع انسانی فقط «نبود نفر» نیست؛ گاهی وابستگی بیش از حد به یک فرد نیز خودش یک ریسک است.

ریسک فنی و فناوری

این دسته شامل مشکلات فنی، ناسازگاری سیستم ها، پیچیدگی فناوری، عملکرد نامطمئن محصول یا شکست راهکار فنی است و هرچه فناوری پروژه جدیدتر و کمتر آزموده شده باشد، عدم قطعیت نیز ممکن است افزایش پیدا کند.

ریسک تأمین و زنجیره تأمین

وابستگی به یک فروشنده، تأخیر واردات، مشکل حمل ونقل، کمبود مواد یا تغییر شرایط تأمین می تواند جریان پروژه را مختل کند.

ریسک حقوقی و قراردادی

ابهام در قرارداد، اختلاف درباره مسئولیت ها، تغییر الزامات قانونی، مجوزها یا اختلاف میان طرفین قرارداد می تواند پیامد زمانی و مالی داشته باشد و در پروژه های حساس، این بخش باید با مشارکت افراد دارای صلاحیت حقوقی بررسی شود و نباید تصمیم های تخصصی حقوقی صرفاً بر اساس یک چک لیست عمومی اتخاذ شوند.

ریسک امنیت اطلاعات و سایبری

در پروژه های دیجیتال، نفوذ، از دست رفتن داده، خطای دسترسی یا اختلال سرویس می تواند علاوه بر ایجاد هزینه، پیامدهای جدی برای کسب وکار و مشتریان داشته باشد؛ در چنین پروژه هایی، ریسک امنیتی باید از ابتدا در طراحی و برنامه ریزی وارد شود، نه اینکه بعد از وقوع حادثه بررسی شود.

ریسک محیطی و بیرونی

تغییرات اقتصادی، سیاسی، طبیعی، اجتماعی یا بازار ممکن است خارج از کنترل مستقیم تیم باشند و نکته مهم این است که خارج از کنترل بودن یک ریسک به معنی غیرقابل مدیریت بودن آن نیست؛ ممکن است نتوانیم علت را حذف کنیم، اما می توانیم اثر آن را کاهش دهیم یا برای آن سناریوی جایگزین داشته باشیم.

اشتباهات رایج در مدیریت ریسک در پروژه

داشتن یک Risk Register یا برگزاری جلسه ریسک لزوماً به معنی مدیریت ریسک حرفه ای نیست. گاهی سازمان همه اصطلاحات را می شناسد اما در عمل همچنان در زمان بحران غافلگیر می شود.

مدیریت ریسک فقط در ابتدای پروژه انجام شود

ریسک ها ثابت نیستند و یک ریسک ممکن است بعد از عبور از یک مرحله کاملاً بی اهمیت شود و در عوض یک ریسک جدید ایجاد شود؛ به همین دلیل، مدیریت ریسک باید در طول چرخه عمر پروژه ادامه پیدا کند. PMI نیز فرآیند پایش و کنترل ریسک را مستمر و تکرارشونده می داند.

ثبت تعداد زیادی ریسک بدون اولویت بندی

یک فهرست ۲۰۰ تایی از ریسک ها لزوماً بهتر از یک فهرست ۲۰تایی نیست و اگر همه ریسک ها «بحرانی» اعلام شوند، در واقع هیچ اولویتی وجود ندارد و هدف تحلیل ریسک این است که مشخص شود کدام عدم قطعیت ها واقعاً ارزش توجه مدیریتی دارند.

تمرکز فقط بر تهدیدها

برخی تیم ها هر چیزی را که ممکن است پروژه را خراب کند بررسی می کنند اما فرصت های بالقوه را نادیده می گیرند و در حالی که مدیریت ریسک می تواند برای شناسایی و افزایش احتمال وقوع فرصت ها نیز استفاده شود.

پاسخ کلی و غیرقابل اجرا

نوشتن عبارتی مثل:

«در صورت وقوع، مشکل را مدیریت می کنیم.»

برنامه پاسخ به ریسک نیست و پاسخ باید مشخص کند چه کسی، چه کاری را، در چه زمانی و با چه منابعی انجام می دهد.

مشخص نکردن Risk Owner

اگر مسئول مشخصی برای پیگیری ریسک وجود نداشته باشد، احتمال دارد همه تصور کنند فرد دیگری آن را دنبال می کند؛ PMI در واژه نامه خود Risk Owner را فردی می داند که مسئول پایش ریسک و انتخاب و اجرای راهبرد پاسخ مناسب است.

نادیده گرفتن ریسک های ثانویه

گاهی واکنش به یک ریسک، ریسک جدیدی ایجاد می کند.

مثلاً برای کاهش ریسک تأخیر، شرکت تصمیم می گیرد تأمین کننده جدیدی انتخاب کند؛ اما تأمین کننده دوم کنترل کیفیت ضعیف تری دارد.

پس حذف یا کاهش یک ریسک نباید باعث شود پیامدهای اقدام جدید نادیده گرفته شوند و PMI نیز بر پایش Residual Risks و Secondary Risks تأکید می کند.

استفاده افراطی از امتیازهای عددی

عددگذاری مفید است، اما نباید تصور کرد یک عدد دقیق همیشه به معنی تصمیم دقیق است.

اگر احتمال وقوع یک ریسک بر اساس داده واقعی نیست و فقط حدس چند نفر است، عدد نهایی نیز باید با احتیاط تفسیر شود و مدیریت ریسک ترکیبی از داده، تحلیل و قضاوت حرفه ای است.

پنهان کردن ریسک های بد برای جلوگیری از نگرانی مدیریت

این اشتباه از همه خطرناک تر است؛ اگر اعضای تیم از ترس واکنش مدیر، ریسک های واقعی را گزارش نکنند، سازمان در ظاهر آرام اما در واقع آسیب پذیر خواهد بود.

فرهنگ مناسب ریسک باید گزارش دهی صادقانه را تشویق کند، نه اینکه افراد را بابت مطرح کردن مشکل تنبیه کند.

یک مثال کاربردی از مدیریت ریسک پروژه

فرض کنید یک شرکت در حال راه اندازی یک فروشگاه اینترنتی جدید است و پروژه باید طی ۶۰ روز به پایان برسد.

در جلسات اولیه، تیم چند ریسک مهم را شناسایی می کند:

تأخیر در دریافت اطلاعات محصولات

احتمال: زیاد
اثر: متوسط

ناسازگاری درگاه پرداخت با معماری سایت

احتمال: متوسط
اثر: زیاد

خروج برنامه نویس اصلی پروژه

احتمال: کم
اثر: بسیار زیاد

به جای اینکه هر سه ریسک فقط در یک فایل ثبت شوند، برای هرکدام اقدام مشخص تعریف می شود.

برای اطلاعات محصولات، یک مهلت قطعی و مسئول مشخص تعیین می شود و برای درگاه پرداخت، تست فنی پیش از ورود به فاز نهایی انجام می شود.

برای برنامه نویس اصلی، مستندسازی کد و اشتراک دانش میان حداقل دو نفر از تیم در نظر گرفته می شود.

حالا اگر دو هفته بعد مشخص شود تأمین اطلاعات محصولات بیش از حد انتظار تأخیر دارد، تیم منتظر وقوع بحران نمی ماند؛ چون شاخص هشدار و اقدام از قبل تعیین شده است و این دقیقاً همان تفاوت میان مدیریت واکنشی و مدیریت پیشگیرانه ریسک است.

مدیریت ریسک پروژه چه زمانی باید انجام شود؟

پاسخ ساده این است: از قبل از شروع پروژه تا پایان پروژه.

در ابتدای پروژه، هدف شناخت محیط، فرضیات، محدودیت ها و ریسک های اصلی است و در زمان برنامه ریزی، ریسک ها باید در زمان بندی، بودجه و تصمیم های اجرایی لحاظ شوند.

در زمان اجرا، ریسک های موجود باید پایش شوند و ریسک های جدید شناسایی شوند و در نقاط عطف پروژه، بهتر است فهرست ریسک ها دوباره بررسی شود.

در پایان پروژه نیز ثبت درس آموخته ها می تواند برای پروژه های آینده ارزش زیادی داشته باشد و به همین دلیل، مدیریت ریسک یک فعالیت مقطعی نیست؛ یک فرآیند تکرارشونده است که با شرایط پروژه تغییر می کند.

آیا می توان همه ریسک های پروژه را حذف کرد؟

خیر هدف مدیریت ریسک صفر کردن ریسک نیست.

بعضی ریسک ها خارج از کنترل پروژه هستند، بعضی حذف آن ها هزینه غیرمنطقی دارد و برخی نیز ذاتاً بخشی از ماهیت پروژه اند.

مدیریت ریسک به جای وعده «بدون ریسک بودن»، تلاش می کند میزان مواجهه با ریسک را در سطح قابل قبول نگه دارد و برای رویدادهای مهم، واکنش مناسب داشته باشد.

در همین چارچوب، مفهوم Risk Threshold نیز مهم است؛ یعنی سطحی از تغییر یا عدم قطعیت که سازمان یا ذی نفعان آن را قابل قبول می دانند. PMI این مفهوم را در واژه نامه رسمی خود به عنوان میزان تغییر قابل قبول پیرامون یک هدف، مرتبط با اشتهای ریسک سازمان و ذی نفعان، تعریف می کند.

بنابراین ممکن است دو پروژه با ریسک مشابه، به دلیل تفاوت در اهداف و سطح تحمل ریسک، تصمیم های متفاوتی اتخاذ کنند.

جمع بندی

مدیریت ریسک پروژه یعنی شناسایی و تحلیل عدم قطعیت هایی که ممکن است بر اهداف پروژه اثر بگذارند و سپس برنامه ریزی و اجرای واکنش های مناسب برای تهدیدها و فرصت ها.

مدیریت ریسک حرفه ای با یک فهرست بلند از مشکلات احتمالی تفاوت دارد. یک سیستم واقعی باید بتواند از مرحله شناسایی ریسک به اولویت بندی، تعیین مالک، تعریف پاسخ، مشخص کردن نشانه های هشدار، پایش و اصلاح پاسخ ها برسد.

در این فرآیند، ابزارهایی مانند Risk Register، ماتریس احتمال و اثر، تحلیل کمی، برنامه های اضطراری و گزارش های ریسک می توانند به تصمیم گیری کمک کنند؛ اما هیچ ابزاری جای قضاوت تخصصی و شناخت واقعی پروژه را نمی گیرد.

از سوی دیگر، نباید ریسک را فقط معادل اتفاق بد دانست. مدیریت ریسک می تواند فرصت هایی را نیز که احتمال دارد به نفع پروژه باشند، شناسایی و تقویت کند.

مدیریت ریسک پروژه یعنی قبل از اینکه عدم قطعیت به بحران تبدیل شود، بفهمیم چه چیزی ممکن است اتفاق بیفتد، چه اثری دارد و برای آن چه تصمیمی باید داشته باشیم.

در نهایت، موفقیت یک پروژه فقط به اجرای برنامه اصلی وابسته نیست؛ به این هم وابسته است که تیم تا چه اندازه برای انحراف از برنامه آماده باشد. پروژه حرفه ای پروژه ای نیست که هیچ اتفاق پیش بینی نشده ای در آن رخ ندهد؛ پروژه ای است که در برابر عدم قطعیت، آمادگی، شفافیت و واکنش سنجیده داشته باشد.

منابع تخصصی

Project Management Institute (PMI) — The Standard for Risk Management in Portfolios, Programs, and Projects
منبع اصلی برای مفاهیم مدیریت ریسک پروژه، تهدیدها، فرصت ها و اصول کلی مدیریت ریسک.

PMI Lexicon of Project Management Terms
برای تعاریف رسمی اصطلاحاتی مانند  Risk Management، Risk Register، Risk Owner، Risk Response، Risk Threshold، Risk Mitigation و Risk Management Plan.

PMI — Collaborative Tools and Techniques to Build the Project Risk Plan
برای موضوع برنامه ریزی پاسخ به ریسک، اولویت بندی، اقدامات اصلاحی و ارتباط پاسخ های ریسک با زمان و بودجه پروژه.